Indien u zich registreert, kunt u alle onderstaande artikelen downloaden!

Bent u op zoek naar achtergrondinformatie, praktische tips, nieuwe ontwikkelingen? De artikelen van Jacco van den Berg worden regelmatig geplaatst in de vakbladen. Hieronder vindt u een overzicht van de onderwerpen, verderop is van elk artikel een korte inleiding opgenomen. De volledige tekst kunt u gratis downloaden, indien u zich registreert.

• Competentiemanagement
• Performancemanagement
• Persoonlijk OntwikkelingsPlan
• Leidinggeven en management
• Personeelsmanagement
• Werving en Selectie
• Coachen
• Ziekteverzuim
• 360°-feedback

Competentiemanagement

Competenties ontwikkelen in barre tijden
Sinds de economie tegenzit is verkopen veelal het enige wat verkopers doen. Klinkt misschien niet onlogisch, toch schuilt er een gevaar in. Want in hun 'omzetrace' lopen zij het risisco dat zij onvoldoende oog en oor hebben voor nieuwe ontwikkelingen bij de klant en in de markt. Ook laten zij de korte termijn prevaleren boven de lange termijn en ontwikkelen zij zichzelf onvoldoende qua persoonlijke vaardigheden en competenties. Op den duur bijten zij zichzelf dus in hun staart, terwijl zij zich daarover geen zorgen lijken te maken. PDF-bestand (2,9 MB)

naar boven

Performancemanagement

Goed werkgeverschap: vertrouwen én dossiervorming
Werkgevers en leidinggevenden hebben vaak het gevoel te balanceren tussen twee polen bij minder goed functioneren van medewerkers: hen schenken en tegelijkertijd werken aan dossiervorming.
Maar het HRM-begrip en het juridische begrip van goed werkgeverschap vallen in dezen samen: goed werkgeverschap houdt in het geven van vertrouwen en ziet dossiervorming als sluitstuk daarvan. Zie verder het volledige artikel Goed werkgeverschap (pdf)

Dossiervorming, het begin van het einde
Samen de klus klaren. Daar draait het vandaag de dag om in de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers. Die aanpak resulteert niet alleen in een ander karakter van het functionerings/voortgangsgesprek, maar ook in een resultaatgericht beoordelingssysteem. En dat brengt niet alleen rechten met zich mee. Voor medewerkers die zich willens en wetens niet aan hun plichten houden, wordt een dossier aangelegd. PDF-bestand (0,9 MB)

Snoeien om te groeien
Wat doe je als een medewerker structureel onderpresteert? In de praktijk blijken veel leidinggevenden huiverig te zijn om kritiek te leveren en smoren hun commentaar in ergernis. Maar harde noten zijn te kraken met behulp van het beoordelingsgesprek. Het maakt de medewerker op een open wijze duidelijk dat er niet alleen rechten zijn maar ook plichten. En in geval van ontslag ligt er een dossier. PDF-bestand (1,6 MB)

naar boven

Persoonlijk OntwikkelingsPlan

POP is terug van weggeweest
Het lijkt er misschien op dat het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) door de crisis een beetje op de achtergrond is geraakt. u had als leidinggevende in de barre economische tijden wel wat anders aan uw hoofd dan het voeren van POP-gesprekken met uw medewerkers. Maar schijnt bedriegt!

Juist nu is het belangrijk dat uw organisatie aandacht besteedt aan het binden van talentvolle medewerkers. Het is immers dweilen met de kraan open als eenmaal met veel moeite aangetrokken medewerkers na een half jaar al weer door de achterdeur vertrekken omdat u hun ontwikkelverwachtingen niet waarmaakt. Natuurlijk is een goed salaris belangrijk, maar voor veel medewerkers is dat lang niet de enige reden om bij uw organisatie te blijven. Vaak vinden zij tijd, ruimte en budget voor persoonlijke en professionele ontwikkeling ook essentieel. Interessante klanten, deelname aan projecten en meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden gelden dus als bindmiddel. Afspraken hierover maakt u in een POP.

Lees verder het artikel over POP.

TOP-POP-plan
Vanochtend je POP -gesprek gehad. Eindelijk eens alle aandacht gericht op een Persoonlijk Ontwikkelingsplan. Weken naar uitgekeken. Waardeloos gesprek. Je had je goed voorbereid, dacht je, en je wensen, sterke punten en competenties die je verder wilt ontwikkelen open en eerlijk op tafel gelegd. Maar je leidinggevende had zich nog beter voorbereid. Haarfijn wist ze uit te leggen dat je wensen niet passen in het toekomstplaatje van de organisatie. Ook je timing was ongelukkig, met het oog op de aanstaande reorganisatie en de penibele financiële situatie. Het kwartje viel toen je beduusd weer op de gang stond. Jij dacht dat het zou gaan over een Persoonlijk Ontwikkelingsplan, een POP . Maar je leidinggevende redeneerde vanuit BOP : het Bedrijfsontwikkelingsplan. Een uur lang langs elkaar heen gepraat. Lees verder het artikel over je eigen TOP-POP.

Revival van het POP
Een Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) was in de vorige eeuw de haarlemmerolie voor het binden, boeien en employabel krijgen en houden van medewerkers. In de meeste cao’s werd een POP zelfs verplicht gesteld. Maar toen viel het doek voor dit zo bewierookte instrument. Lijnmanagers kwamen in opstand omdat competentiemanagement te veel omvattend was en POP-systemen te ingewikkeld waren. Ook bleek opleiden bij economische tegenwind te duur. POP leek een vroege dood te sterven en steeds meer organisaties scoorden in de ‘POP-quiz’ meer dan twaalf punten. Echter, na een terugval begin deze eeuw is deze aan een heuse revival bezig. Vijf redenen markeren de revival van het POP. Lees verder het artikel over revival van het pop.

Aan de slag met een POP
Het tempo van de veranderingen in de financiële en fiscale wet- en regelgeving wordt alsmaar hoger. Omdat stilstand achteruitgang is, besteden steeds meer hoofden van financiële administraties tijd en aandacht aan de professionele en
persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers. Deze ontwikkeling wordt besproken in een zogeheten POPgesprek, waarbij POP staat voor persoonlijk ontwikkelingsplan. Hoe voert u een dergelijk gesprek en hoe bereidt u het voor? (PDF bestand 112 KB)

POP wankelend naar 2006: Gelopen race

Een POP was tot voor kort de haarlemmerolie voor het binden, boeien, employabel krijgen en houden van medewerkers. In de meeste CAO's werd een POP zelfs verplicht gesteld. Maar inmiddels lijkt het doek te gaan vallen voor dit zo bewierookte instrument: te duur, te tijdrovend, geen prioriteit. De oorzaken van dit verval op een rijtje. PDF-bestand (2,2 MB)

Persoonlijke ontwikkelingsplannen: een hype of een blijvertje?
Menig P&O'er is druk bezig een formulier en handleiding te ontwikkelen en plant trainingen in om leidinggevenden klaar te stomen voor het voorbereiden en voeren van POP-gesprekken. Het is echter onze ervaring dat niet iedere leidinggevende POP omarmt. Hoe nu als leidinggevende met deze verplichting om te gaan? PDF-bestand (2,6 MB)

POP: communicatie en gemak als kritische succesfactoren
Het voeren van POP-gesprekken is in Nederland inmiddels gemeengoed. Als iedere organisatie haar CAO naleeft, zou er in 2004 met maar liefst 2,8 miljoen Nederlanders een POP-gesprek gevoerd zijn. In tijden van economische tegenwind staat gesprekken voeren met medewerkers en dan met name over hun persoonlijke ontwikkeling, onder grote druk. PDF-bestand (2,6 MB)

Persoonlijke Ontwikkelplan, hou het eenvoudig
POP-gesprekken nemen in Nederland een grote vlucht. Bijna iedere maand is er wel een congres over dit gesprekstype en het aantal publicaties is niet meer op één hand te tellen. Dit artikel beschrijft de opkomst van dit fenomeen en draagt ideeën aan voor de inhoud van een POP-formulier en de inhoud(sopgave) van een handleiding. Ook kritische succesfactoren komen aan bod. PDF-bestand (1,8 MB)

POP-artiesten: Individuele werknemer vol in beeld
Sinds de individuele ontwikkeling van personeel op de agenda staat, ontwikkelen P&O'ers steeds meer instrumenten om daar grip op te krijgen. Het persoonlijk ontwikkelingsplan – POP in vaktermen – wint dan ook aan betekenis. Een intensief stuk gereedschap waarmee de individuele medewerker vol in de schijnwerpers komt te staan. Vijf P&O'ers vertellen in een openhartig gesprek over de kritische succesfactoren van POP en hun betaalde leergeld. PDF-bestand (1,9 MB)

Aan de slag met POP: Binden en boeien met Persoonlijke OntwikkelPlannen
Binden en boeien van medewerkers gaat beter als hun persoonlijke ontwikkeling overeenkomt met de plannen van de organisatie. Het bewerkstelligen van deze fit is mogelijk met behulp van het Persoonlijke OntwikkelPlan (POP). In dit artikel komt het werken met POP aan de orde, zowel vanuit de rol van de leidinggevende als vanuit de rol van de werknemer. Met behulp van de POP-formulieren kunt u direct aan de slag. PDF-bestand (4,5 MB)

naar boven

Leidinggeven en management

Een goede coach is lui
Coaching is een Engelse term die (te) gemakkelijk voor begeleidingsvormen als supervisie, mentoring, counseling, therapie, meester-gezelsconstructie, etcetera wordt gebruikt. De literatuur is niet eenduidig over een definitie voor coachen. Ook puilen de boekenkasten uit met managementliteratuur over wat nu een manager, leidinggevende of coach doet of laat. Om kort te gaan, als managen de dingen goed doen is, dan is leidinggeven de goede dingen doen. Coachen ligt dichter bij leidinggeven dan bij managen. Het is ook mens / medewerker georiënteerd en gericht op het `raken' van medewerkers om zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen. In dit artikel komen een aantal basisvaardigheden en houdingsaspecten aan de orde die een coach onderscheiden van een goede coach. Lees verder het artikel Een goede coach is lui

Leidinggevenden kunnen niet coachen
Als managementtrainer en -coach hoor ik vaak dat leidinggevenden meer coachend willen gaan leidinggeven. Zij willen hun medewerkers tot taakvolwassen (competente) medewerkers coachen, die blijvend zelfstandig klussen kunnen klaren. Voor de leidinggevende kan het delegeren dan beginnen!
Als ik dan de stelling poneer dat leidinggevenden niet kunnen coachen, is het in een training meteen stil. Maar ik meen het wel! Lees verder: Leidinggeven kunnen niet coachen

Veranderen van leiderschapsgedrag
Voor menig leidinggevende is het ingewikkeld om medewerkers enthousiast mee te krijgen in een veranderingstraject. Dit vereist namelijk inzicht in het eigen leiderschapsgedrag. In dit artikel tools om de persoonlijkeveranderingskracht van leidinggevenden te vergroten waarbij de metafoor van het ruiken wordt gebruikt. Vaak weten leidinggevenden wel welk gedrag effectiever is, maar lukt het ze niet dit gedrag te vertonen. Voor hen is praten over de (gewenste) verandering vaak gemakkelijker dan zelf echt te veranderen. Wat maakt veranderen nu zo lastig? In ieder meestal gaat het veranderen van leiderschapsgedrag en stap verder dan het aanleren van trucs en tips. Trainingen, lezingen en coaching zijn weinig zin vol als leidinggevenden niet wezenlijk begrijpen wat er zich in hun ‘leidinggevende brein’ afspeelt. Lees verder het artikel: Veranderen van leiderschapsgedrag.

Concreet grip krijgen op leiderschap
Over leiderschap(sontwikkeling) wordt veel geschreven en goeroes buitelen over elkaar heen met hun nieuwste ideeën. Begrijpelijk? Zeker wel, er zijn voorbeelden te over dat een leidinggevende een organisatie kan maken maar ook breken. Het versterken van leiderschap is dan ook bepalend voor het succes en continuïteit van een organisatie. Wat ons echter opvalt, is de grilligheid en complexiteit van leiderschapontwikkelings-programma. Zo zetten organisaties van de ene op de andere dag een leiderschapstheorie-/stroming als oud vuil weg om een nieuwe te omarmen. Ook brengen managers nog steeds vele dagen op de hei door om te praten over leiderschap. Alsof het allemaal op de hei gebeurt en praten helpt! Dit artikel breekt een lans voor trajecten die eenvoudig van opzet zijn en die gebaseerd zijn op de dagelijkse realiteit. Trajecten die door de kleinschaligheid rekening houden met het gegeven dat leiderschap persoonlijk en uniek is. Leiderschap is niet te vangen in een theorie van een goeroe, maar grip op leiderschap ontstaat door stevige sparring met collega’s en een professional. Lees verder het artikel Concreet grip krijgen op leiderschap.

Managementsparring®: ultieme vorm van action learning
Een hoog leerrendement door pragmatische en kleinschalige aanpak. Door het bijwonen van lezingen, surfen op internet en het lezen van bestsellers van goeroes blijven managers op de hoogte van de nieuwe theorieën. Nu is papier geduldig en is ‘weten’ en ‘kennen’ totaal iets anders dan ‘kunnen’ en ‘zijn’. Ook gedragstrainingen, workshops en zelfs persoonlijke coaching raken niet altijd de juiste snaren. De praktijk leert namelijk dat de
werkelijke ervaringen van collega’s die in een vergelijkbaar schuitje zitten, voor managers veel meer opleveren dan het lezen van een artikel of het volgen van een training, hoe goed ook geschreven of gegeven. Dit artikel breekt een lans om de praktijk van alle dag zoveel mogelijk als basis te gebruiken voor leren. Een beproefde methode om dit te bereiken is action learning, een aanpak die het rendement van persoonlijke ontwikkeling verhoogt. De ultieme vorm van action learning is Managementsparring®. Lees verder in het artikel Managementsparring Ultieme Vorm van Action Learning.

De harde kern
In bedrijven draait het niet om 'de klant' of 'het product', maar om het belang van de kerngroep binnen dat bedrijf. En die bestaat niet per se uit de formele machthebbers. Wat te doen als de directeur het aflegt tegen de secretaresse en de systeembeheerder? PDF-bestand (2,5 MB)

Mensen maken de organisatie
Het aantal organisaties dat managers laat deelnemen aan MD-trajecten, leergangen en zogenaamde academies stijgt nog steeds. Anky Beek van Van Leer Nederland (nu Greiff) en Kitty Sandberg van Gemeentebelastingen Rotterdam vertellen over de ervaringen met hun leergangen. PDF-bestand (0,8 MB)

Sparren op topniveau
Natuurlijk draagt een training of een workshop bij aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling van individuen. Toch moet er meer uit opleidingen gehaald worden door maximaal aan te sluiten bij de dagelijkse realiteit en zo intensief mogelijk te leren. Mede op basis van action learning is er nu een pragmatische en intensieve variant van leren: managementsparring®. Klik hier voor het originele artikel

naar boven

Personeelsmanagement

YACHT, professioneel met passie
Heb jij inzicht in wie je nu echt bent én wat jouw drijfveren zijn? Ooit over nagedacht hoe je jouw talenten het beste kunt matchen bij de diverse rollen die je vervult vanuit jouw functie?
Lees verder het originele artikel YACHT, professioneel met passie (PDF)

Politie Rotterdam Rijnmond reorganiseert. Nieuw jasje
In januari 2006 ging p&o bij de Politie Rotterdam-Rijnmond volledig op de schop. Veertien p&o-eilandjes met elk eigen prioriteiten en doelstellingen werden omgevormd tot één centraal aangestuurde dienst. De 54 p&o’ers leerden in een speciaal traject hoe zij moesten omgaan met politiediensten en –districten. Vroeger waren dat de bazen, nu zijn het klanten van P&O. Bekijk het originele artikel Politie Rotterdam Rijnmond reorganiseert.

Overleven: P&O'ers kansloos in 2010
De overbekende Dave Ulrich schetste vier rollen van P&O. Maar door automatisering en outsourcing is het onwaarschijnlijk dat het P&O'ers zijn die in 2010 deze rollen nog zullen spelen. Tenzij ze heel hard aan hun competenties gaan schaven. PDF-bestand (1,9 MB)

Wondermiddel: Outplacement meer dan alleen pijnstiller
Outplacement is vanouds goed voor het verwijderen van ongewenste delen, maar is ook bruikbaar om doorstroming te bevorderen. Het is een sociale pijnstiller en het helpt tegen vastroesten, maar versterkt ook de productiviteit en de arbeidsvreugde. Outplacement bestaat als instrument nog maar twintig jaar. Het heeft echter al zo veel toepassingsmogelijkheden dat het een p&o-wondermiddel mag heten. PDF-bestand (1,7 MB)

Indringers: Non-professionals nemen P&O over
Steeds meer P&O'ers komen helemaal niet uit het vak. Het zijn marketeers, juristen, accountmanagers of productmanagers. De ouderwetse P&O'ers zijn niet meer de juiste mensen op de juiste plek, concluderen werkgevers. Maar misschien leren ze iets over resultaatgericht werken van die ferme knapen en stoere vrouwen die van buiten het vak komen. PDF-bestand (1,6 MB)

naar boven

Werving en Selectie

Personeelsselectie laat nog te veel te wensen over
De krapte op de arbeidsmarkt neemt toe en daarmee de noodzaak voor organisaties om hun personeel scherp te selecteren. Hoe doe hr managers dat in de praktijk?Welke selectiecriteria en -methoden hanteren ze? Yacht en de universiteit deden onderzoek naar de wijze van personeelselectie van 150 Nederlandse hr-managers. Vijf adviezen om de professionaliteit in het selectiegesprek te vergroten. Lees verder het artikel Personeelsselectie laat nog te veel te wensen over en ook Personeelsselectie kan zoveel beter

Het nazorggesprek als vangnet
Voorkom demotivatie na mislukte interne sollicitatie. Interne sollicitanten komen na een afwijzing niet zelden diep gekrenkt uit de strijd. En vaak verlaten ze teleurgesteld de organisatie. Met alle nadelige effecten van als verlies van kennis en aan omzet als gevolg.Hoe houd je afgewezen kandidaten toch gemotiveerd? Zorg vooraf voor een duidelijk profiel voor de vacature. En achteraf voor nazorg aan afgewezen interne kandidaten. Aan de hand van uitspraken van diverse P&O managers laat dit artikel zien hoe dit in de praktijk werkt. Lees verder het artikel Het nazorggesprek als vangnet.

Sollicitant ontmaskerd
Het ontmaskeren van jokkende sollicitanten moet de selecteur zelf doen. Ondanks hun listen en lagen kunnen oplettende selecteurs de jokkebrokken ontmaskeren voor het arbeidscontract is getekend. Nu kan een eenmaal ontmaskerde leugenaars weliswaar op staande voet worden ontslagen, maar dan moet je als selecteur weer helemaal opnieuw beginnen met de werving en selectie van een opvolger. Het is beter om de jokkende sollicitant eerder te betrappen. Lees verder het artikel Sollicitant ontmaskerd.

Wervend Selecteren
Door de krapte op de arbeidsmarkt worden, net zoals aan het einde van de vorige eeuw, alle registers weer open getrokken om de aanwas van de nieuwe collega's zeker te stellen. Zo worden studenten Fiscaal recht al op de universiteit verleid met mooie trips naar exotische oorden en worden medewerkers forse bonussen in het vooruitzicht gesteld als zij een nieuwe collega aanbrengen. In dit artikel tips en tools voor een wervend selectie gesprek. Lees verder het artikel Wervend selecteren.

Ook in een Krappe Arbeidsmarkt, bij Twijfel niet Doen
Geloof het of niet, sommige beleidsmakers waarschuwen al een aantal jaren voor hectische tijden op de arbeidsmarkt zoals die in Nederland nog niet eerder zijn voorgekomen. Zo verwacht 94% van de P&O-ers binnen nu en twee jaar in de problemen te komen met de samenstelling van het personeelsbestand (onderzoek Berenschot/IntermediairPW, najaar 2006). Zie verder het artikel Ook in een Krappe Arbeidsmarkt, bij Twijfel niet Doen)

Jokkebrokken: Jacht op liegende sollicitanten
Kijk uit voor de liegende sollicitant! Nu het crisis is, slaan ze toe uit pure wanhoop. Ondanks hun listen kunnen oplettende P&O'ers deze jokkebrokken ontmaskeren vóór het arbeidscontract is getekend. Volg dan wel een gefaseerd selectiegesprek en deins er niet voor terug de sollicitant het vuur aan de schenen te leggen. Zelfs de taaiste leugenaar legt het af tegen uw ondervragingstechniek. PDF-bestand (1,7 MB)

Een goed selectiegesprek ontmaskert fantasten
Bijna een op de vijf nieuwkomers verlaat binnen een half jaar de organisatie. Zonde van de verspilde tijd en het in hen geïnvesteerde geld. Goede medewerkers zijn een kostbaar bezit en momenteel schaars. De tijd waarin een ‘misfit’ eenvoudig werd afgewimpeld met ‘jammer maar helaas’ ligt ver achter ons.PDF-bestand (2,3 MB)

naar boven

Coachen

Een goede coach is lui
Coaching is een Engelse term die (te) gemakkelijk voor begeleidingsvormen als supervisie, mentoring, counseling, therapie, meester-gezelsconstructie, etcetera wordt gebruikt. De literatuur is niet eenduidig over een definitie voor coachen. Ook puilen de boekenkasten uit met managementliteratuur over wat nu een manager, leidinggevende of coach doet of laat. Om kort te gaan, als managen de dingen goed doen is, dan is leidinggeven de goede dingen doen. Coachen ligt dichter bij leidinggeven dan bij managen. Het is ook mens / medewerker georiënteerd en gericht op het `raken' van medewerkers om zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen. In dit artikel komen een aantal basisvaardigheden en houdingsaspecten aan de orde die een coach onderscheiden van een goede coach. Lees verder het artikel Een goede coach is lui

Leidinggevenden kunnen niet coachen
Als managementtrainer en -coach hoor ik vaak dat leidinggevenden meer coachend willen gaan leidinggeven. Zij willen hun medewerkers tot taakvolwassen (competente) medewerkers coachen, die blijvend zelfstandig klussen kunnen klaren. Voor de leidinggevende kan het delegeren dan beginnen! Als ik dan de stelling poneer dat leidinggevenden niet kunnen coachen, is het in een training meteen stil. Maar ik meen het wel! Lees verder het artikel: Leidinggevenden kunnen niet coachen.

Stelling: Een goede coach is gecertificeerd
Een paar jaar geleden hadden alleen voetballers en tv-persoonlijkheden een coach. Inmiddels is dit fenomeen – in zeer bescheiden mate – doorgedrongen tot de werkvloer. Coaching is gericht op ontwikkeling. En medewerkers die zich ontwikkelen, leveren betere prestaties. Logisch dat steeds meer organisaties heil zoeken bij een coach. Maar hoe presteert de beroepsgroep zelf? Ofwel: zouden alles coaches een certificaat moeten halen? PDF-bestand (0,5 MB)

Van kwaad tot erger…
Coachen van medewerkers betekent dat je hen het traject van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam laat afleggen. Als coach kun je daar grote invloed op hebben. Immers, pas als iemand bewust is van zijn gemis aan kennis, vaardigheden en inzicht is er ruimte om de juiste kennis en vaardigheden te vergaren en tot het juiste inzicht te komen. Maar hoe doe je dat als coach? PDF bestand.


Onbewust onbekwaam? Werk aan de winkel voor de coach
Leidinggevenden en medewerkers zijn veel meer dan vroeger partners die niet meer zonder elkaar kunnen. De leidinggevende is in deze samenwerkingsrelatie de coach, die het zelflerend vermogen van medewerkers wil vergroten. PDF-bestand (0,8 MB)

Is iedere leidinggevende een coach?
Veel leidinggevenden stellen zich de vraag of zij de juiste persoon zijn voor het coachen van hun medewerkers. Coachen per definitie maatwerk. Dit artikel zet de gedachten over coachen op een rijtje en prikkelt met confronterende opmerkingen over het leidinggeven tot nadenken. PDF-bestand (53kb)

naar boven

Ziekteverzuim

Zieke werknemers zijn niet ziek
Zieke werknemers zijn helemaal niet zo ziek als u denkt. Iets minder dan de helft kan echt niet werken. De rest zit in een schemergrijs of zwart gebied. Maar pas op: "Maak er geen heksenjacht van." Bij de belastingdienst zijn de ziekmeldingen ongekend hoog, werd deze week bekend. Maar ook in andere organisaties melden werknemers zich regelmatig ziek. Een medewerker die zich voor de derde keer in een maand tijd ziek meldt en uw onderbuik zegt dat het niet pluis is. Hoe ontdekt u als manager of u toevallig allemaal ‘pechgevallen' in huis heeft gehaald of dat er iets anders aan de hand is? Lees verder het artikel Zieke werknemers zijn niet ziek

Helft van de verzuimers zijn ziek door ziekmakende leidinggevenden
In het VPRO-radioprogramma De Ochtenden (4 september 2002) beweerde de directeur van ArboNed dat de helft van de ziekmelders niet ziek is. De ene helft is aantoonbaar ziek, met de andere is meer aan de hand, zo beweert hij. Als één van de redenen voor dit verzuim ‘met een luchtje’ noemde hij het anonieme bestaan dat veel werknemers bij grote bedrijven leiden. Een andere discussie die momenteel woedt is de enorme bureaucratie die de Wet Verbetering Poortwachter voor werkgevers met zich meebrengt. Dat ondernemers hierover klagen is begrijpelijk. De opvatting van de directeur van één van Nederlands grotere Arbo-diensten is op zijn minst toch opmerkelijk. Wat eigenlijk altijd opvallend is, is dat in iedere discussie één partij de dans ontspringt: de leidinggevende. Dit artikel laat hen echter niet buiten schot en laat zien dat hun rol bij het terugdringen van het verzuim onmiskenbaar groot is. PDF-bestand (0,1 MB)

Verzuimgesprekken
Is het een cultuurprobleem, een kwestie van slechte arbeidsomstandigheden of zit de leidinggevende er niet genoeg bovenop? Wat de oorzaak voor een hoog ziekteverzuim ook mag zijn, feit is dat hier een dankbare taak voor het management ligt. De Wet verbetering Poortwachter kan hierbij een leidraad zijn. PDF-bestand (0,8 MB)

naar boven

360°-feedback

Terugvoeden of overgeven: Niet alles is rozegeur en maneschijn bij 360°-feedback
Maandelijks verschijnt er een publicatie over 360°-feedback of wordt er een seminar aan dit onderwerp gewijd. Het aanbod van adviesbureaus stijgt navenant, sommige bieden zelf volledig geautomatiseerde systemen aan. Deze beoordelingswijze neemt een hoge vlucht en de geluiden zijn , in het algemeen, positief. Afgezien van een vakbondsman die huivert over klikken, vriendjespolitiek (‘you scratch my back and I will scratch yours’) en wraak. Openhartige gesprekken over voetangels en klemmen. PDF-bestand (2,7 MB)

naar boven